资料盘点 · 第一部分
对 管理/ 目录及关联文件的客观梳理：业务模式、岗位定义、薪酬与考勤制度、合规红线，以及支撑整盘生意的底层经济模型与诊断。
从《合作框架协议备忘录》可还原全貌：你方以业务承包人身份，在支付机构本地分公司(甲方)授权下，于昆明指定区域组建团队，推广 POS机 + 真实商户码牌 组合产品。商户由甲方进件、清算、结算；你方不付加盟费、不担机具采购成本，收入来自两块。
一次性：每台装机激活奖励 150 元（防伪装机故拆成 当月60 + 满90天50 + 满180天40）。
长尾：商户交易分润，费率差价的 50% 归团队，按月 T+15 结算，持续不少于 5 年——这是真正"越滚越大"的资产池。
资料里明确成文的有 2 个一线岗位（各配独立制度文件），加上预算表/协议中隐含的 4 个管理与支撑角色。
目前只有"安装员"和"电话客服"两个岗位被认真写成了制度，且两份制度还有一份更上位的《业务员工薪酬提成与考勤管理制度》在并行。管理层/操盘手/主管的职责、分润机制尚未成文——这正是第二部分要补的核心空白。
资料里同时存在三份薪酬规则，口径与数字互有出入（见下方诊断）。先逐份如实呈现。
| 阶段 | 底薪 | 提成 | 保底/考核 |
|---|---|---|---|
| 实习期 | 2600 元 | 15 元/户 | 3 户入职 |
| 转正期 | 2800 元 | 20 元/户 | 30 户保底/月，低于30户无提成；单台交易量≥5000 为有效激活(2月内不够提成扣回) |
| 评级 C (连续2月) | +200 元 | 30 元/户 | 35 户/月 |
| 评级 B | +500 元 | 40 元/户 | 45 户/月 |
| 评级 A | +1000 元 | 50 元/户 | 60 户/月 |
| 阶段 | 底薪 | 提成 | 保底/考核 |
|---|---|---|---|
| 实习期 | 2800 元 | 上门 5 元/户 + 成交 15 元/户 | — |
| 转正期 | 3000 元 | 上门 5 元/户 + 成交 20 元/户 | 每月成交 20 户 |
| 评级 C | +200 元 | 30 元/户 | 30 户/月 |
| 评级 B | +500 元 | 40 元/户 | 40 户/月 |
| 评级 A | +800 元 | 50 元/户 | 50 户/月 |
另设周度绩效：S级(周成交≥15户)奖200元、A级(≥10户)奖100元、C级(<10户)警告+培训，连续4周不达标可申请离职。
| 产品 | 押金 | 退还流水门槛 | 最短使用 |
|---|---|---|---|
| 音响 | 99 元/台起 | ≥30 万元 | ≥3 个月 |
| 扫码王 | 199 元/台起 | ≥40 万元 | ≥6 个月 |
| 智能机 | 599 元/台起 | ≥100 万元 | ≥12 个月 |
押金退还须同时满足流水与使用时长两项。
三份文件的考核逻辑高度一致：以惩罚和"达不到就停"为主要驱动（扣款、乐捐、半天薪资、停接单、申请离职）。这套打法对"成熟的、有现成方法论的销售铁军"或许有效，但与你提出的"亲和真诚直接、培养共生长久"取向正面冲突——这正是第二部分要重构的地方。
"有效激活"的门槛资料里有两个数：协议争取到的 月流水≥3000元，而内部制度写的是 单台≥5000元。两者直接影响提成是否成立与是否扣回，须统一。
· 协助伪造资料(PS营照)、隐瞒真实经营类型(赌博包装成便利店)
· 私自承诺低费率/"包过审"、承诺"永不调价/0费率"
· 代商户操作收款账户或密码
· 买卖/泄露商户数据，离职须全部移交
❌"绝对安全不会被风控" → ✅"正常经营不会触发风控"
❌"随便拍照就能过审" → ✅"需真实经营材料审核"
❌"哪家银行都能享受" → ✅"开卡同事上门免费帮你开卡"
发现单笔大额(突现5万+)、高频小额(1分钟内多笔998元)、疑似洗钱/赌博/套现 → 立即冻结账户并上报风控。强调 KYC 与反洗钱，乙方对团队违规承担连带责任。
综合《90天启动预算表》《码牌方案决策模型v2》《合作框架协议》还原的单位经济(均为可调输入项，蓝色数字改一处下游全自动重算)。
| 维度 | 数值/假设 | 含义 |
|---|---|---|
| 30天激活率 | ≈70% | 装出去约30%是僵尸机，不产生流水 |
| 6个月留存率 | ≈60% | 低流水小微商户流失更快 |
| 单台一次性奖励 | 150 元 | 装机当下能立刻拿到的现金 |
| 单台月分润 | ≈21 元 | 需约 7 个月分润才追平一次奖励量级，靠"量×时间"滚雪球 |
| 操盘手前6月薪资 | 0 元 | 用未来分润换现在的现金流安全垫 |
| 全年累计考核 | ≥1500 台 | 3月100台 → 月160-300台逐月爬坡 |
真正的资产不是某个月的装机数，而是累计活跃商户 × 月分润 × 留存时长构成的存量池。装机奖励是"快钱"，存量分润是"慢钱但持续5年+"。谁能让商户装得真、活得久，谁就在持续把蛋糕做大——这恰好是第二部分"共同分润、共生长久"的经济基础。
《通用制度》《安装员》《客服》三份文件的提成、保底(30/20户)、有效激活(3000/5000)、考勤(扣10元/乐捐20元)各不相同，一线容易无所适从、管理层难自洽。
提成几乎只挂"装机户数/押金"，没有把5年存量分润分给一线。结果：员工只想多装、不管装得真不真、活不活——与公司"靠存量赚钱"的利益方向相反。
扣款、乐捐、挂0停接单、未达标停接单/劝离。短期施压，长期高流失，与"新事务需培养"的现实不符，留不住能复制模式的人。
操盘手、主管的职责与分润分成"前6个月不拿工资靠后期分润"只有一句话，没有成文规则——核心人合伙关系最脆弱的地方反而最模糊。
当提成只奖"装机量"、考核又"达不到就停"，会从制度层面诱导一线冲量、放松审核、伪激活——而这恰恰踩中协议里甲方可"不予发放并追回"、乙方负"连带责任"的合规红线。激励设计若不改，合规风险是结构性的。
以上诊断指向同一个解法：把一次性提成与长期存量分润绑定、把惩罚式考核换成培养陪伴式、把核心3-4人从"被管的员工"变成"共建共生、可裂变复制的合伙人"。这就是第二份文档《团队方案 · 共建共生裂变》要展开的内容。
本分析基于 管理/ 目录 4 份文件及 street-pay/ 关联文件(合作框架协议备忘录、90天启动预算表、码牌方案决策模型v2)如实整理 · 数字以正式合同与最新Excel为准 · 2026-05-22